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02.03 Desnormalizar la corrupción

30.03.2016

¿Cómo desnormalizar la corrupción?: cinco pasos iniciales para reducir la corrupción en las organizaciones


David Arellano Gault *

La corrupción no es un acto de individuos aislados. Es una relación social, un acto que se realiza en un ámbito social, con reglas, lenguajes y símbolos. Es una serie de actos en realidad, que comienzan y se desarrollan antes del acto propiamente corrupto y que se sostiene por lógicas que perduran después del acto corrupto. Más complejo todavía: muchos actos vistos como corruptos por unas personas resulta que no son visto como corruptos por otras. Es por ello que mucha gente acusada de cometer actos de corrupción, asegura, piensa y argumenta que no cometió acto indebido alguno; o que al momento de hacerlo no sabía que cometía alguno. Más allá de la lógica de las personas por justificarse, es interesante ver las razones que por lo general esgrimen: “actué de tal modo porque todos hacían lo mismo”, “porque se me ordenó”, “porque desde que inicié en mi trabajo me dijeron que las cosas eran así”. Más todavía: “porque se lleva años haciendo lo mismo, porque aun hoy, conmigo en la cárcel, los demás compañeros lo siguen haciendo”. En otras palabras, porque es normal.

La corrupción es un concepto negociado: es una definición que depende de lo que una sociedad o grupo de personas define como incorrecto o correcto, como público y privado. Y esa definición puede variar en determinadas circunstancias, tiempos y circunstancias. De esta manera es comprensible (no justificable, pero sí entendible) que alguien pueda considerar “normal” una situación de conflicto de interés, por ejemplo, aceptar una transacción como privado con un posible futuro proveedor del gobierno. Esto porque, de manera típica, ese alguien observa que dicha práctica lleva haciéndose años y que –como muchos en el pasado y en el presente lo han hecho y lo hacen– se considera en la práctica cotidiana como algo válido, usual, justificable.

La frontera entre lo que es público y lo que es privado se va definiendo y redefiniendo con el paso del tiempo en toda sociedad. Por ejemplo, en México se utiliza la palabra “palancas”: las relaciones y contactos de las personas se consideran fundamentales para obtener facilidades y apoyos. ¿Cuándo las palancas transgreden a lo público? ¿quién dice que en unos momentos las palancas son legítimas y en otras no? ¿cómo algo que era privado pasa a ser público o relevante para el resto de miembros de un grupo? ¿cómo se pude dar cuenta de que esto puede pasar y convertirse en un acto potencial de corrupción?

Como la corrupción es un acto negociado, definido socialmente y en constante cambio, es una interacción que se vive en la práctica a través de intercambios y relaciones sociales del día a día. Se construye socialmente, se banaliza, se torna normal. De esta manera, no darle “mordida” a un policía de tránsito trae aparejadas una serie de consecuencias –en la delegación, con el juez cívico, con los otros policías, con los otros infractores– donde la conclusión es evidente: el no dar la mordida trajo más problemas para el infractor honesto. La gente en estas circunstancias bien puede decir, “soy el único estúpido que no siguió las reglas reales, las  aceptadas implícitamente y ahora pago las consecuencias”.


La corrupción, social y organizacionalmente hablando, se “normaliza”. Las leyes y las normas formales dicen una cosa en blanco y negro, pero los actos diarios, el cara a cara con compañeros y superiores, con usuarios y clientes, dicen otra cosa, una más matizada, con varios tonos grises. Por ejemplo, hay actos que pueden ser calificados como corruptos, pero que en el cara a cara van generado equilibrios importantes, rutas informales para “aceitar procedimientos” ante las instituciones u organizaciones. Estados colectivos o grupales que “todos” aceptan como normales y que romperlos o violar sus endebles -pero negociadas– fronteras es lo único castigable, pues se actúa en contra del imperio de las reglas tácitas, de aquellas que gobiernan la dinámica real de la sociedad –y que puede que cumplan un papel racional a los ojos de ese colectivo–.

¿Cómo se van construyendo estas lógicas organizacionales? La literatura es clara: se va cayendo paulatinamente, a través de muchos actos que van haciendo de esta normalización un camino. Se socializa en las relaciones con los pares; se intuye en la relación con los superiores. Se observa actuando con otros que lo van introduciendo a uno mismo en esta dinámica, lentamente. La metáfora es muy clara: se va cayendo como en resbaladilla a la corrupción, poco a poco en el tiempo, socializando constantemente hasta que se hace normal.

Esto explica por qué la gente cuando es acusada de corrupción es capaz de decir que no sabía o que incluso sigue pensando que no era un acto de corrupción. Una vez que se va avanzando en la resbaladilla, el camino es crecientemente inercial. Un camino donde se van creando, construyendo, solidificando argumentos, justificaciones, chantajes y socializaciones que llevan –con el tiempo– a que las organizaciones o algunas de sus partes amasen un entramado de relaciones que incluso organizan (aunque suene contradictorio) las rutinas de la corrupción. En el nivel más alto de complejidad, inclusive, son capaces de diseñar mecanismos de iteración constante para mejorar el funcionamiento de su dinámica corrupta, envuelta en una serie de justificaciones y racionalizaciones.

Desnormalizar la corrupción es un proceso difícil y las organizaciones requerirían estar atentas a estos procesos para evitar caer; y, si ya están en ella, para salir de la trampa organizacional donde han caído.

De la literatura especializada se pueden obtener lecciones de qué hacer. Cambiar no será fácil. Mientras más rápido la organización acepte que ha caído en la trampa socializada de la corrupción, más pronto podrá intentar actuar para cambiar esta normalización. Algunos pasos que los directivos de las organizaciones pueden considerar  básicos a realizar en este esfuerzo son:

    1.    Identificar si ya hay una resbaladilla en áreas críticas o sensibles –por ejemplo,  contratación o compras–, donde es más probable que una resbaladilla comience. Cuando la gente en diversas áreas tiene oportunidades constantes de discreción para contratar, para subcontratar o para negociar contratos. Si la solución que continuamente se propone es la misma, si ya no se buscan alternativas, puede ser un síntoma de corrupción. Puede que haya una resbaladilla ya en uso.

    2.    Sondear la cultura organizacional respecto de lo que es corrupto o no. Preguntar, indagar, con sinceridad, qué es para la gente de la organización lo público y lo privado y sus fronteras (o sus empalmes). Hacer preguntas claras es relevante: ¿en qué condiciones se puede considerar normal contratar familiares, recibir un regalo de un cliente, negociar en una comida un contrato? ¿qué prácticas para “endulzar” o “suavizar” a un jefe o a un par  se realizan de facto  en la organización? ¿quiénes son los clientes y cómo los clientes pueden ofrecer incentivos extraordinarios para “hacer eficiente” un servicio? ¿qué tanto la gente (de afuera y de dentro de la organización) está dispuesta a denunciar cuando un acto puede ser corrupto o indebido? ¿Puede incluso que la gente piense que es tan normal un acto corrupto que asumen que los jefes de la organización lo saben y hasta lo toleran? Se debe identificar –con toda la franqueza posible, sin moralismos exagerados que lo impidan­– los patrones de corrupción que posiblemente estén ya funcionando y la gente considere como normales (solapados inconscientemente por las autoridades mismas, incluso).

    3.    Identificar y comprender los procesos de socialización que la organización tiene para introducir a la gente en la dinámica de las diferentes áreas de la organización. Si no hay servicio civil, ¿Cómo se contrata a la gente? ¿Con base en qué criterios? Cuando se contrata a alguien que proviene de instituciones con dinámicas corruptas, seguramente, estas personas traerán a sus contactos (a sus conocidos) a la nueva organización, y probablemente tratarán de imponer el  juego aprendido antaño. Por lo tanto, es importante cuestionar ¿De qué cultura organizacional vienen? ¿Qué valores de acción organizacional traen con ellos y ellas? ¿Traerán ya prácticas de normalización de la corrupción que puedan introducir pronto en la organización? Ahora bien, además de la contratación, está la forma en que la organización socializa a las personas con sus cargos, con sus labores, con la jerarquía y las relaciones horizontales. ¿Cómo aprende un nuevo miembro de la organización lo que debe hacer? ¿Cómo aprende las rutinas? ¿Qué reglas formales e informales de internalización de las reglas  y costumbres de la organización se llevan a cabo? ¿Por quiénes? Estas preguntas pueden ayudar a los dirigentes de una organización a comprender las vías por las cuales se normalizan y socializan los actos más importantes de la organización. Entre estos actos, los de aquellos que son susceptibles de convertirse en corruptos debido a su cercanía al flujo de recursos y decisiones de autoridad relevantes.

     4.    Identificar lógicas ya actuantes de normalización. No hay que buscar sólo las lógicas que puedan ser corruptas, sino otras: ¿Cómo se relacionan los subordinados entre sí y con los jefes? ¿Qué canales de diálogo, planeación o deliberación existen? ¿Cuáles son los procesos informales más normales que la gente identifica y puede explicar? Identificar estos comportamientos y cuáles de ellos pueden ser indicios de corrupción normalizada es uno de los pasos más sensibles y difíciles, pero de los más críticos para confrontar el problema. La gente debe poder discutir con los directivos de la organización las prácticas, aun aquellas que parecen tan normales, pero que puedan ser relativamente extrañas (y que el personal no se atrevía a discutir ante la duda de qué es un acto “normal”).

     5.    Crear mecanismos para cambiar y discutir esta normalización. Con programas de información constante respecto de lo que es lo público y lo privado; lo que no se puede aceptar en términos de contratación de familiares, de recepción de regalos, de negociación de contratos. Con espacios de denuncia interna creíbles y sencillos. Denomínenlos programas “anti-normalización” de la corrupción, por ejemplo. Como líder/autoridad de una organización no temas llamarle normalización,  explica a tus subordinados que son procesos que se construyen socialmente y deja claro que, sin embargo, no se pueden tolerar. La búsqueda de espacios de normalización implican aceptar que es un proceso común y que requiere de seguimiento y educación organizacional constantes. En el fondo, los castigos deben ser aplicados, sin duda. Pero en un marco que busca desnormalizar procesos que lleven a lógicas de corrupción constantes. Abre espacios de denuncia anónima, has saber que se está dispuesto a escuchar y a revisar prácticas que puedan parecer lógicas y hasta acordadas o completamente firmes. El caso es justamente, crear una cultura anti-resbaladilla de la corrupción.


Estos cinco pasos mínimos pueden ser necesarios para actuar inicialmente. El velo que cubre los ojos de muchos directivos de organizaciones públicas y privadas es pensar que luchar contra la corrupción es un asunto de castigos y normas. Es también un asunto de cambiar dinámicas organizacionales comunes y constantes. Toda organización normaliza y socializa a sus miembros, para bien y para mal. Cuando la corrupción se ha normalizado, la gente desplaza sus preocupaciones, asume que es lógico –hasta racional–, actuar de alguna manera que pueda ser en el fondo corrupta. “Todos lo hacen,  así me dijeron que era”, “así se me ordenó”, “es la forma en que se resuelven los problemas de manera efectiva desde hace años”. Más todavía, “si no lo hago yo, lo harán otros”, “no estoy robando, sólo estoy obteniendo lo que merezco por mi trabajo de manera justa”, “estoy ayudando a la organización a resolver un problema y hasta le estoy haciendo (a la organización) un favor, por lo tanto, es justo que me lleve una ganancia, una tajada”. “Si no lo hago, el problema sería mayor; de modo que incluso ayudé a la organización”. Todas estas son racionalizaciones comunes. Pero por ser justificaciones significa que son verdaderas racionalizaciones que auxilian a la gente a actuar en el día a día, a entender su trabajo y a deshacerse de sentimientos de culpa por actuar deshonestamente.

Como se puede ver, para la gente, la corrupción normalizada no es necesariamente corrupción. Es una lógica de actuación racional aceptada, hasta cierto punto, por la colectividad. Cambiar esto es una responsabilidad de los directivos de las organizaciones. Saber identificar a tiempo cuando se está ya en “la resbaladilla” sería una prioridad de dichos directivos (aunque el problema es mayúsculo si los directivos ya están también en la resbaladilla, pues entonces introducir acciones hay que subir de nivel decisorio hasta un punto en donde haya alguien no involucrado y con el poder para propiciar una intervención de cambio). Actuar para desnormalizar la corrupción –definirla como algo indebido y que sea aceptado como tal por los miembros de la organización– es una gran y difícil responsabilidad, pero probablemente sea el instrumento más efectivo en nuestras manos, hasta ahora.

* David Arellano Gault (Ph.D. Universidad de Colorado) es profesor y director de la División de Administración Pública del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) en la Ciudad de México. Del mismo modo, colabora en diferentes consejos editoriales como ARPA y JPART. Es miembro del Board of Advisors of the Center for Organizational Research and Design (CORD, Universidad Estatal de Arizona). Entre sus proyectos actuales destacan la edición de un libro (en presa) que plantea una perspectiva organizacional de las Organizaciones Gubernamentales Internacionales (libro basado en un diálogo entre expertos de las relaciones internacionales y expertos en teoría de la organización); y un artículo académico del fenómeno de la corrupción (también en presa) desde un enfoque organizacional.

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